Dames en Heren, Volgens de biografie van Wil Derkse zou Thomas More ooit zijn bewondering voor zijn tijdgenoot Erasmus hebben uitgedrukt met de woorden: “Als het nageslacht mij zal kennen, dan als vriend van Erasmus”. Gezien de grote hoeveelheid erudiete, geleerde personen onder u zou ik bijna zeggen: “Als het nageslacht mij zal kennen, dan als één van de sprekers op het eerste symposium van de Stichting Thomas More.” Wellicht niet het meest geleerde, maar wel het meest bekende werk van Thomas More was uiteraard ‘Utopia’. De beschrijving van een alternatieve maatschappij was bedoeld als parodie op zijn eigen wereld vol intriges en machtsstrijd, niet als blauwdruk voor een ideale samenleving. Toch klinken sommige suggesties ons 500 jaar later nog steeds als muziek in de oren, bijvoorbeeld het voorstel om alle advocaten uit het land te verwijderen.
‘Utopisch’ heeft inmiddels een wat negatieve bijklank gekregen: ‘onrealistisch, niet te verwezenlijken’. Toch kunnen we nog steeds van Utopia leren, namelijk hoe krachtig en bezielend, creatief denken kan zijn. Zonder creatief denken kunnen we geen nieuwe kennis en kunde ontwikkelen. Niet in de geesteswetenschappen, niet in de economie en zeker niet in de technische wetenschappen.
Anno 2010, vijf eeuwen na Thomas More, zijn creativiteit en nieuwe kennis buitengewoon hard nodig. Willen we onze energie- en milieuproblemen het hoofd bieden, dan moeten we nu creatieve, duurzame oplossingen definiëren en doorvoeren. We hebben actiemodellen nodig, het is vijf voor twaalf. In de geschiedenis zijn er vaak momenten geweest dat zieners riepen dat het einde van de wereld nabij was. Hun voorspellingen waren doorgaans gebaseerd op sterrenwichelarij, apocalyptische visioenen of goochelen met de jaartelling. Onze generatie heeft de twijfelachtige eer dat wij zo’n voorspelling voor het eerst kunnen baseren op harde wetenschappelijke feiten. Feiten over de uitputting van energie en grondstoffen, over de grenzen aan de vervuiling die onze aarde kan absorberen, over onze invloed op het klimaat. Duurzaamheid is het enige antwoord op onze energie- en milieuproblemen. We moeten produceren en consumeren op een manier die de toekomst van komende generaties niet in de waagschaal stelt. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. In landen als China en India heeft de welkome economische groei het minder welkome bij-effect van een snelle toename van energieverbruik, CO2 uitstoot en milieuverontreiniging. Zoals die andere Thomas, Thomas Friedman, in zijn boek “Hot, Flat en Crowded” beschrijft, is het zonneklaar dat de aarde zich geen twee miljard mensen kan veroorloven die ieder evenveel energie en grondstoffen verbruiken als nu de gemiddelde Amerikaan, laat staan zes of zeven miljard. Het is even onethisch als onmogelijk om opkomende landen welvaartsgroei te ontzeggen. Dat betekent dat we wereldwijd onze samenleving en economie radicaal moeten verduurzamen. Dat vereist enorme investeringen in onderzoek en ontwikkeling van nieuwe technische oplossingen. We werken daar al hard aan. Denk aan onderzoek naar nieuwe vormen van energie als biomassa, getijdenenergie en biobrandstoffen uit plantenafval. Maar er moet nog veel meer gebeuren. Het laatste wat we bij deze gigantische opgave kunnen gebruiken is een dysfunctioneel financieel systeem. Ook de financiële wereld moet ten dienste staan van de duurzame omslag. Zoiets als de kredietcrisis mag daarom nooit meer gebeuren. Er moeten duidelijke regels zijn wat wel en niet kan. Te denken valt aan toezicht op hedge funds; goedkeuring voor complexe of riskante financiële producten; sterkere kapitaaleisen; en effectiever risk management. Waar toezicht alléén internationaal effectief kan zijn, moeten nationale staten hun soevereiniteit delen. De keuze is simpel: duurzaam kapitalisme, ja; casinokapitalisme, nee. Zoals gezegd vereist een duurzame wereld nieuwe kennis en kunde, waaronder nieuwe technologie. Helaas lopen we in Europa, inclusief Nederland, niet voorop bij het ontwikkelen van die nieuwe kunde. We kunnen naast de milieu- en energiecrisis en de financiële crisis zelfs spreken van een derde crisis, de kenniscrisis. Nemen we duurzaamheid echt serieus, dan moeten we daar snel verandering in brengen. Zowel de overheid als het particuliere bedrijfsleven moeten hun R&D inspanningen als percentage van het BBP verder opvoeren. Besparen op innovatie is het slechtste wat we kunnen doen en de komende regering zou daar ook niet toe moeten besluiten. Grote doorbraken komen vaak van kleine, jonge bedrijven. Daarom moeten we ook duurzaam, innovatief ondernemerschap stimuleren. We moeten de kwaliteit van ons onderwijs drastisch verbeteren. En blijven leren, ons leven lang in welke functie dan ook. Op de route naar duurzaamheid moeten we moeilijke keuzes niet uit de weg gaan. We kunnen iedere euro per slot van rekening maar één keer uitgeven. Niemand zegt dat duurzaamheid sociaal en politiek gezien altijd een makkelijke weg is, maar het is de juiste weg. Het is een weg die bovendien geweldige economische kansen biedt, ook voor het bedrijfsleven. De duurzaamheidsrevolutie is immers een motor voor economische groei, zoals ook de industriële revolutie en de IT-revolutie dat waren. De winnende bedrijven van morgen zijn de bedrijven die met commercieel levensvatbare, duurzame oplossingen komen. U zult zich wellicht afvragen hoe ondernemingen voldoende kennis ontwikkelen, voldoende oordeelkundigheid, om de uitdaging van duurzaamheid effectief op te pakken. Ik zal proberen om enkele aspecten van die vraag in zijn algemeenheid te beantwoorden, al zult u begrijpen dat ik daarbij Philips vaak als voorbeeld zal gebruiken. Voor oordeelkundig handelen is het binnen grote ondernemingen belangrijk dat er een evenwicht bestaat tussen leiderschap enerzijds en goed naar elkaar luisteren anderzijds. Een organisatie zonder leiderschap komt niet tot gecoördineerde, effectieve actie. Maar als het topmanagement zich afsluit voor de informatie en meningen van de eigen medewerkers en van externe stakeholders, blijft die effectieve actie ook buiten bereik. Slapjanussen zijn even funest voor het oordeelkundig handelen van een onderneming als zonnekoningen. Om duidelijke, goed onderbouwde keuzes te maken moet een onderneming ook een tweede evenwicht vinden, het evenwicht tussen ambitie en realisme. Een onderneming zonder ambities mist een hart; een onderneming zonder realisme mist hersenen. Voor oordeelkundig ondernemen heb je beide nodig. Laat ik dit toelichten aan de hand van de transformatie die Philips het afgelopen decennium heeft doorgemaakt. Wij realiseerden ons rond de eeuwwisseling dat wij als onderneming niet alles voor iedereen konden zijn. Ons realisme vertelde ons dat wij keuzes moesten maken. Tegelijkertijd was er de ambitie om wereldwijd een topspeler te zijn op de terreinen waar wij ons wel op konden concentreren. Dat resulteerde uiteindelijk in onze huidige focus op Health & Well-being en op de organisatie van onze activiteiten in drie sectoren: Healthcare, Consumer Lifestyle en Lighting. We concentreerden ons op onze sterke punten: diep inzicht in de wensen van consumenten, innovatief vermogen in technologie en design, en een sterk merk. Dat wij deze radicale transformatie met succes konden voltooien was alleen mogelijk doordat we duidelijk leiderschap van onze Raad van Bestuur combineerden met een intensieve dialoog, zowel binnen de onderneming als met de buitenwereld, met klanten, leveranciers, overheden en ngo’s. Die openheid stelde ons ook in staat om snel in te springen op maatschappelijke trends. Onze keus voor Health & Well-being komt niet uit de lucht vallen. Het sluit aan bij langetermijntrends als vergrijzing van de wereldbevolking, een steeds luider roep om goede, maar ook betaalbare gezondheidszorg, de noodzaak om energie te besparen en om zuiniger om te gaan met ons milieu. Goed om je heen kijken. Luisteren. Samenwerken over oude grenzen heen. Het zijn tegenwoordig essentiële eigenschappen om nieuwe kennis te ontwikkelen, om innovatie te creëren. De nieuwe kunde die nodig is om onze grote problemen duurzaam op te lossen zal niet het resultaat zijn van een serie briljante vondsten van individuele uitvinders in geïsoleerde laboratoria. Als u zit te wachten op de eenzame wetenschapper die met het gevleugelde woord “Eureka!” afdaalt uit zijn ivoren toren, kunt u lang wachten. Willie Wortel is niet meer. Praktische technologische vooruitgang is anno 2010 het resultaat van de interactie, de kruisbestuiving, de samenwerking van ontelbare bedrijven, universiteiten en onderzoeksinstituten verspreid over de hele wereld. We kunnen kennis alleen vermeerderen door kennis te delen. Nieuwe strategische ideeën, niet alleen op technisch gebied, worden steeds vaker geboren in het veld, niet aan de top. Daar, aan de frontlinie, moeten mensen zich vrij voelen om te leren, om te experimenteren, om nieuwe vormen van samenwerking aan te gaan. Dit was een inzicht dat zich bij Philips al vroeg ontwikkelde. Als je je realiseert dat je ook in onderzoek en ontwikkeling niet alles alleen kunt, volgt de vraag wat dit betekent voor je eigen onderzoeksactiviteiten. Wij hebben die vraag vroeg en voortvarend beantwoord met de radicale, unieke transformatie van ons belangrijkste onderzoekscentrum aan de rand van Eindhoven. Tien jaar geleden was dat een puur Philips bolwerk, waar 2250 (check) Philips employees werkten met letterlijk een hek om zich heen. Anno 2010 staat er geen hek meer rond de High Tech Campus Eindhoven. In totaal werken er nu ruim 8000 mensen voor in totaal 90 bedrijven, start-ups en onderzoeksinstellingen. De Campus is het kloppend hart van Brainport Eindhoven, verreweg het belangrijkste R&D cluster van Nederland en een van de high-tech hotspots van Europa. Philips speelt nog steeds een belangrijke rol op de High Tech Campus, maar de meerderheid van de 8000 mensen is niet in dienst van Philips. Van kundig oordelen naar concrete actie. Dat is de opgave waar iedere onderneming voor staat. Daarbij moeten altijd dilemma’s overwonnen worden. Philips heeft bijvoorbeeld bewust afscheid genomen van activiteiten die decennia lang het gezicht van onze onderneming mede bepaalden. Dat is vaak geen makkelijke stap, emoties komen daarbij zeker om de hoek kijken. Maar als de ondernemingsleiding goed om zich heen gekeken heeft en goed geluisterd heeft naar mensen binnen en buiten het bedrijf, dan moet dit topmanagement ook pijnlijke besluiten kunnen nemen en doorvoeren. Dat geldt voor Philips, maar ook voor andere ondernemingen die zich getransformeerd hebben. Denk in Nederland bijvoorbeeld aan DSM of Akzo. Bij Philips betekende onze keus voor applicaties binnen ons strategisch terrein van Health & Well-being dat we afscheid namen van forse divisies als Componenten en Semi-conductors. Moeilijke besluiten, maar uiteindelijk in het belang van alle stakeholders. Op de oude voet doorgaan, het dilemma vermijden, is immers het tegendeel van oordeelkundig leiderschap. Bereidheid om te veranderen betekent absoluut niet ‘met alle winden meewaaien’. Integendeel. Het verwerken van belangrijke ervaringen helpt ondernemingen om nieuwe ontwikkelingen op hun waarde te schatten en om serieuze, langdurige trends te onderscheiden van de waan van de dag. In de jaren pal voor de kredietcrisis van 2007-2008 heerste er euforie op de financiële markten. Philips kreeg in die tijd nogal eens het verwijt dat het te voorzichtig, te conservatief was in zijn financiële strategie. Waarom neemt Philips niet fors meer schuld op de balans, geld is goedkoop, zo kregen wij regelmatig te horen van analisten en zakenbankiers. Gelukkig had Philips wèl geleerd van zijn verleden. Ik hoop dat u het zich niet meer herinnert, maar in de jaren negentig maakte Philips financieel moeilijke tijden door. Daaruit trokken we de les dat we steeds een stevige balans moesten hebben, zodat we ook zware, onverwachte tegenslagen op zouden kunnen vangen. Aan dat uitgangspunt hebben we met volharding vastgehouden, ook toen de financiële markten daar in 2005 en 2006 lacherig over deden. Toen de zware, onverwachte tegenslagen zich met de kredietcrisis ook voor Philips aandienden, hielp onze solide balans ons om de stevige terugval van onze omzet te doorstaan. Ineens werden wij geprezen om onze sterke financiële positie. Oordeelkundig leiderschap betekent kortom dat je standvastig genoeg bent om de waan van de dag te weerstaan, maar open en flexibel genoeg om te leren van je eigen fouten en om te reageren op echte nieuwe trends. Een goed voorbeeld van een persoon die dit oordeelkundig leiderschap in de praktijk brengt is de Amerikaanse superbelegger Warren Buffett. In de tweede helft van de vorige eeuw maakte Warren Buffett een fortuin met zijn solide, consequente beleggingsstrategie voor de lange termijn. Gedurende de dot.com zeepbel weigerde Buffett in internet-gerelateerde bedrijven en start-ups te beleggen. “Als ik niet begrijp hoe een bedrijf geld gaat verdienen, ga ik er niet in beleggen”, zo verklaarde Buffett zijn simpele keuze. Jarenlang, terwijl de koersen van internetbedrijven tot astronomische hoogten stegen, werd Buffett door veel profeten van de Nieuwe Economie – kent u die uitdrukking nog? – weggezet als een fossiel uit het verleden. Maar toen de zeepbel uiteenspatte, lachte Buffett als laatste. Het siert diezelfde Buffett dat hij ondanks zijn fenomenale succes zijn fouten toe kan geven. De inmiddels bejaarde belegger liep onlangs een financiële bloedneus op. Tegen het advies van een aantal jongere managers in had hij erop aangedrongen dat zijn verzekeringsbedrijf ook in de credit card business ging. Uiteindelijk liep deze diversificatie op een mislukking uit. “Ik meende dat ik ouder en wijzer was dan mijn managers”, zo schreef Buffett in een brief aan zijn aandeelhouders. “Ik bleek echter alleen ouder te zijn”. Kracht putten uit de eigen wortels is iets wat organisaties ook kan helpen om de juiste keuzes te maken. Kunnen veranderen betekent niet dat je met alle winden mee moet waaien en het betekent ook niet dat je je moet gedragen als een volstrekt ontwortelde onderneming. Je geschiedenis moet je oordeel verrijken. Het feit dat bij Philips anno 2010 duurzaamheid een essentiële hoeksteen is van onze strategie, heeft alles te maken met onze historie. Duurzaamheid zit ons in de genen. Op sociaal gebied was Philips in de eerste helft van de vorige eeuw zijn tijd ver vooruit bij het verschaffen van huisvesting en onderwijs aan zijn werknemers. In de jaren zeventig was Philips een koploper onder grote multinationals bij het erkennen van de ernst van milieu- en energievraagstukken. Die erfenis stelde en stelt ons in staat om alert op de uitdagingen en kansen van duurzaamheid te reageren. Het betekent dat wij, wellicht eerder dan veel andere bedrijven, zagen dat duurzaam produceren een win-win situatie oplevert: een lagere belasting van het milieu, minder energieverbruik, en lagere kosten voor de onderneming. Wij zijn al vele jaren bezig om via opeenvolgende EcoVision programma’s onze milieu- en energiefootprint stelselmatig terug te brengen. Daarin stellen we concrete, meetbare doelen, zodat we kunnen zien waar we voldoende vooruitgang boeken en waar we een tandje bij moeten zetten. Net als in iedere organisatie is het goede oordeel ook in ondernemingen immers pas het begin van een proces. Op basis van je oordeel zet je een strategie uit die je moet vertalen in concrete doelstellingen, in de mobilisatie van mensen en middelen om die doelen te verwezenlijken. Vervolgens meet je de vooruitgang die je hebt gerealiseerd. Bij duurzaamheid gaat het niet alleen om mooie woorden en voornemens, maar vooral om het consequent integreren van duurzaamheid in je dagelijkse bedrijfsvoering en doelstellingen. Het is een lange weg van oordeel naar voordeel! Bij Philips komt onze link met duurzaamheid ook tot uitdrukking in het soort producten dat wij maken. Zo kunnen onze spaarlampen en zeker onze nog veel zuiniger LED-verlichting het elektriciteitsverbruik en dus de CO2 uitstoot van warmtekrachtcentrales enorm terugdringen. Ook hier een win-win situatie: dit soort producten zijn goed voor verduurzaming van de samenleving en goede business. Er is een prachtige commerciële markt voor milieuvriendelijke producten. Een simpel voorbeeld. Philips concentreert zich in toenemende mate op groene producten, dat wil zeggen, producten die op minstens één belangrijk milieuaspect minstens 10% beter presteren dan hun directe voorganger of beste concurrent. Terwijl in 2009 onze totale vergelijkbare omzet door de crisis met 11% daalde ten opzichte van 2008, nam de verkoop van groene producten met maar liefst 20% toe. Groene producten maken nu al een derde uit van onze omzet. We streven ernaar dat dat in 2015 de helft is. Al deze duurzaamheids initiatieven en activiteiten doen wij aan de hand van onze Eco Visie programma’s. Dit zijn programma’s die een looptijd hebben van vier jaar en in ons laatste programma, dat loopt tot 2012 steken wij één miljard euro in het ontwikkelen van groene innovaties. Naast de energie- en milieucomponent heeft duurzaamheid voor Philips en veel andere bedrijven overigens ook een duidelijke sociale component. Het gaat om ‘planet’, maar ook om ‘people’. Wie met goede oplossingen komt om meer mensen toegang te verschaffen tot goede, betaalbare gezondheidszorg, is ook duurzaam bezig. Ook daarom sluit duurzaamheid zo nauw aan bij onze focus op Health & Well-being. Dames en Heren, Oordeelkundig ‘managen-voor-duurzaamheid’ is een fascinerende, maar lang niet altijd gemakkelijke uitdaging. Ik heb geprobeerd uiteen te zetten dat een combinatie van standvastigheid, openheid en bereidheid tot samenwerking die lastige taak kan vergemakkelijken. Ook leren van je fouten en profiteren van je wortels helpt. Staat u me toe nog een laatste eigenschap te noemen die ons oordeel kan verrijken, en wel diversiteit. Als multinationale onderneming weet Philips hoe belangrijk het is om lokale culturen en gevoeligheden te respecteren. Het management van lokale marketing- en verkooporganisaties laten we daarom voor een groot deel over aan medewerkers uit die landen. Tegelijkertijd weten we als multinationale onderneming ook hoeveel creativiteit en dynamiek ontstaat door de interactie van mensen met verschillende geografische en culturele achtergrond. Op de High Tech Campus Eindhoven zijn meer dan 50 nationaliteiten vertegenwoordigd, op ons hoofdkantoor in Amsterdam zo’n 35. Wij zijn daar trots op. Momenteel zien we in Europa en ook in Nederland een tendens om alles wat van buiten komt met argwaan of zelfs vooringenomenheid en vijandigheid te benaderen. Wellicht is die houding te verklaren als reactie op het snelle proces van globalisering, maar het is menselijk en economisch een heilloze weg. Angst voor ‘het andere’ is slecht voor creativiteit, slecht voor innovatie en slecht voor duurzaamheid. Onze toekomst ligt in een sterk Europa, een Europa dat met elan doelstellingen formuleert voor een duurzame samenleving, met duidelijke groene richtpunten aan de horizon. Als Europa niet volmaakt is, en dat is het zeker niet, laten we het dan verbeteren, maar laten we niet met onze rug naar de toekomst gaan staan.
Een sterk Europa is de beste toekomst voor Nederland. Een Europa dat resoluut het voortouw neemt bij de duurzame transformatie. Een Europa, dat onderlinge verschillen accepteert en aanwendt als bron van creativiteit en dynamiek. Ik zou haast zeggen: een Europa waarin Thomas More en zijn beste vriend Erasmus zich thuis zouden voelen. Ik dank u voor uw aandacht. |