Dames en heren,
Ook namens de Raad van Bestuur heet ik u van harte welkom. 2007 was een enerverend jaar voor Philips, waarin we op operationeel, strategisch en financieel terrein flinke stappen vooruit hebben gemaakt.
[slide 4 – simpler, better, stronger]
Zoals de voorpagina van ons jaarverslag het helder uitdrukt: Philips wordt eenvoudiger, sterker en beter.
Onze operationele resultaten waren degelijk, zij het niet spectaculair. Het belangrijkste voor U is dat we op groepsniveau onze doelstellingen voor omzetgroei en EBITA-marge hebben gerealiseerd. Wij hebben altijd de ambitie om onze doelstellingen te overtreffen, maar dat is ons in 2007 helaas maar ten dele gelukt.
Strategisch gezien hebben we grote vorderingen gemaakt met de opbouw van onze nieuwe business portfolio. In december konden we – na een zorgvuldig proces waarvoor we uw geduld vroegen en kregen – de twee grootste overnames uit de recente geschiedenis van Philips aankondigen: Genlyte en Respironics. En met Vision 2010 legden we een duidelijk plan op tafel om de komende jaren substantiële waarde voor onze aandeelhouders te creëren.
In financieel opzicht gaven we een beslissende impuls aan de herallocatie van kapitaal met de aankondiging van een nieuw aandelen-inkoopplan ter waarde van 5 miljard euro dat we grotendeels in 2008 zullen uitvoeren. We verkochten ook een flink deel van onze resterende financiële participaties waarmee onze financiële herstructurering haar afronding nadert en een balans met een gezonde verhouding van vreemd en eigen vermogen binnen handbereik ligt.
Ons vertrouwen in de kracht van de onderneming en haar financiën wordt onderstreept door ons voorstel om voor de vierde keer op rij het dividend te verhogen en wel naar 70 eurocent per aandeel.
[slide 5 – mgt agenda 2007]
Laat mij allereerst kort de belangrijkste feiten van 2007 recapituleren. Ik zal dit doen aan de hand van onze management agenda 2007.
De eerste doelstelling – omzetgroei van 5 tot 6% en EBITA van boven de 7,5% – hebben we gehaald, al bleef de vergelijkbare omzetgroei met 5% aan de onderkant van de bandbreedte. De spectaculaire groei van 15% bij DAP werd grotendeels teniet gedaan door de vlakke omzetontwikkeling bij Consumer Electronics. Medical Systems presteerde goed, maar had te kampen had met een teruggang van de markt voor beeldvormende systemen in de Verenigde Staten, een gevolg van de zogenaamde Deficit Reduction Act, terwijl ook Lighting iets onder haar potentieel bleef als gevolg van de sterk krimpende markt voor projectielampen.
De groei van onze EBITA marge van 5,2% in 2006 naar 7,7% in 2007 daarentegen was goed en geeft ons een uitstekende uitgangspositie voor de komende jaren. Hier sprongen DAP en Lighting er positief uit.
Ook de tweede doelstelling – kapitaal gedisciplineerd blijven gebruiken voor waarde creërende overnames, het inkopen van eigen aandelen en het uitkeren van dividend – kunnen we mijns inziens afvinken met een groene V. We zijn in ons acquisitiebeleid slagvaardig maar ook geduldig en zorgvuldig geweest. Daarom konden we topondernemingen als Genlyte en Respironics tegen een faire prijs overnemen.
En we hebben de verhoging van het belastingvrije plafond voor aandeleninkoop gebruikt voor een nieuw programma van 5 miljard.
We hebben in 2007 niet alleen geacquireerd, maar ook enkele activiteiten met geringe groei en lage marges afgestoten. Onze huidige portfolio is evenwichtig, ook in geografisch opzicht, en beter dan vroeger bestand tegen een afzwakking van het economische klimaat.
De Managementagenda 2007 droeg ons op een cultuur te bevorderen waarin alles in het teken staat van optimale gebruikservaring bij onze klanten en de Net Promoter Score hierbij als meetinstrument in te voeren in de hele onderneming. De Net Promoter Score meet het antwoord op één simpele vraag: “Hoe groot is de kans dat u dit bedrijf / dit product aan een vriend of collega zult aanbevelen?”. Op dit moment heeft bijna 50% van onze activiteiten een score gelijk aan of beter dan de naaste concurrent. We willen dit percentage verder opvoeren tot 70% in 2010 om een simpele reden: een tevreden klant betekent meer omzet en een betere marge.
De laatste doelstelling in onze Managementagenda 2007 behelsde onze eigen medewerkers. Ons doel is om onze medewerkers een stimulerende werkomgeving te bieden en hun betrokkenheid bij de onderneming binnen 2 tot 3 jaar overal op het peil te brengen van de allerbeste bedrijven.
In een jaarlijks terugkerend onderzoek meten we dit via onze Employee Engagement Index. In 2007 nam niet alleen de respons toe, ook de resultaten waren duidelijk beter. De Engagement Index steeg van 61% naar 64%, een flinke stap op weg naar ons doel om in 2009 de 70% te bereiken, de score van de beste bedrijven.
[slide 6 – Philips Today]
Onze acties in 2007 hebben verder bijgedragen tot de versterking van het nieuwe Philips. We hebben een lange weg afgelegd sinds we in 2001 startten met de transformatie van onze onderneming. Deze enerverende reis gaat nu een nieuwe fase in. Reden om alle veranderingen nog eens kort samen te vatten, maar vooral om vooruit te blikken op het toekomstperspectief voor dit nieuwe Philips.
Rond de eeuwwisseling waren we nog een relatief volatiele elektronicaonderneming, verticaal geïntegreerd, met een focus op technologie en actief in sterk cyclische markten. Anno 2008 is Philips een heel ander bedrijf. De herschikking van onze portefeuille is ingegeven door een paar fundamentele inzichten.
In de eerste plaats zagen we dat de van oudsher verticaal geïntegreerde elektronica-industrie zich steeds meer opsplitste in drie sectoren. Een sector die zich concentreert op technologie, vertaald in halfgeleiders en componenten; een sector die zich toelegt op assemblage van halffabricaten en eindproducten voor zogenoemde Original Equipment Manufacturers; en een sector die zich concentreert op merkproducten en -oplossingen voor eindgebruikers.
Op de tweede plaats constateerden wij dat de karakteristieken van een technologiebedrijf duidelijk anders waren dan die van een bedrijf waar alles draait om het merk en het creëren van oplossingen voor eindgebruikers. Streven naar excellentie betekende het maken van een onvoorwaardelijke keuze voor een van beide.
Op de derde plaats werd steeds duidelijker dat Philips een hybride propositie voor investeerders was: een flinke dosis volatiele high tech gemengd met enkele gestage groeiers met sterke kasstromen, zoals Medische Systemen, Verlichting en DAP. Tegelijkertijd zagen we aan het begin van dit decennium een aantal wereldwijde trends waarop Philips juist met laatstgenoemde activiteiten goed zou kunnen inspelen. Dit alles heeft erin geresulteerd dat wij al voortschrijdend duidelijk hebben gekozen om de Philips portfolio samen te stellen op basis van onze eindgebruikergeoriënteerde activiteiten, bouwend op het Philips merk en gebruik makend van onze kracht in innovatie en design.
Onze “sense and simplicity” merkbelofte speelt hierbij een essentiële rol. “Sense and simplicity” stelt immers nadrukkelijk de gebruiker centraal. In een tijd waarin mensen complexiteit steeds meer als een probleem ervaren biedt Philips uitzicht op creatieve, hoogwaardige, maar vooral ook eenvoudige oplossingen. Technologie, jazeker, maar technologie in dienst van de mens, niet andersom.
Met deze inzichten bouwden wij onze portfolio om. Tien jaar geleden zagen velen Medical Systems, Lighting en DAP nog als perifere gebieden voor Philips. Inmiddels hebben we Healthcare en Lighting uitgebouwd tot essentiële kernactiviteiten, door forse acquisities en door autonome groei. We hebben Componenten en Semiconductors verkocht. In Consumenten Elektronica hebben we onze benadering fundamenteel veranderd: alles draait om de consument, niet om de elektronica; DAP wijst daarin al jaren de weg.
Het centraal stellen van de consument en gebruiker. Versterking van ons merk. Een radicale herschikking van onze portfolio. Focus op applicaties. Uitbesteding van een groot deel van onze assemblage activiteiten. Afbouw van minderheidsdeelnemingen. Dit is de strategische transformatie die Philips de afgelopen jaren heeft ondergaan; het is nu zaak daarvan de vruchten te plukken.
[Slide 7 – Vision 2010: An overall focus on health and wellbeing]
Daarom presenteerden we in september jongstleden Vision 2010, ons programma voor de komende drie jaar om middels het versterken van winstgevende groei substantieel aandeelhouderswaarde te creëren.
Met Vision 2010 plaatsen we nadrukkelijk de mens centraal, waarbij Gezondheid en Welzijn ons overkoepelende thema is. Daarmee geven we een actuele en relevante invulling aan onze missie: het verbeteren van de kwaliteit van het bestaan door introductie van zinvolle innovaties.
Met Gezondheid bedoelen we niet alleen de medische conditie van mensen, maar ook de gezondheid van onze planeet. Bij Welzijn denken wij aan de nieuwe consument die het niet alleen gaat om plezier en vermaak, maar ook om een veilige en prettige omgeving, een verantwoorde levensstijl en zorg voor zijn naasten.
Wij concentreren ons bij het bevorderen van Gezondheid en Welzijn op drie sectoren: Healthcare, Lighting en Consumer Lifestyle.
[slide 8 – healthcare: people focused, healthcare simplified]
Healthcare omvat de zorg in het ziekenhuis. Maar ook thuiszorg zal een steeds essentiëlere rol gaan spelen in het streven naar een hoogwaardige en tegelijkertijd betaalbare gezondheidszorg. Wij verwachten dat de behoefte aan thuiszorg snel zal groeien, gezien de vergrijzing van de bevolking, de hoge kosten van ziekenhuiszorg en –niet in de laatste plaats- de wensen van de patiënten zelf. Dankzij onze kennis en ervaring op het gebied van consumentenbehoeften hebben wij een uitstekende positie om op deze groeimarkt een toppositie in te nemen. De overname van Respironics, een toonaangevende, wereldwijde leverancier van beademingsapparatuur en slaaptherapie-oplossingen, zowel voor ziekenhuizen als voor thuis, past dan ook in het rijtje van eerdere acquisities als Lifeline, Healthwatch en Raytel, die zich ook richten op verschillende vormen van thuiszorg.
Wij nemen wereldwijd een toppositie in op gebieden als cardiologische zorg, acute zorg èn thuiszorg. We zullen in Healthcare onze marges verbeteren door een nog betere partner voor de diverse spelers in het veld te worden, door onze kosten terug te dringen en door onze operationele efficiëntie te verhogen. In opkomende markten zullen we onze positie versterken, onder andere via een aanbod van producten die specifiek op deze markten gericht zijn.
[slide 9 – lighting: leading towards the future]
In Lighting richten wij ons op het aanbieden van nieuwe lichtapplicaties die het welzijn thuis, op school, op kantoor, in de fabriek, op straat en bij het winkelen verhogen. In Lighting is onze verschuiving van producten naar toepassingen het meest zichtbaar. We zetten daarbij zwaar in op energiezuinige oplossingen in het algemeen. en in het bijzonder op Solid State Lighting, of LED-verlichting, omdat met LEDs zowel energiebesparing als sfeervolle verlichting kan worden gerealiseerd.
Ook in Lighting hebben we onze positie danig versterkt door middel van acquisities. Eind vorig jaar kondigden we de overname aan van Genlyte, de belangrijkste armaturenfabrikant van de VS, nadat wij eerder o.a. Color Kinetics, de leidende leverancier van innovatieve LED-verlichtingssystemen hadden ingelijfd. Daarmee zijn we nu ook in de VS de grootste verlichting-onderneming, waarmee we ons wereldwijd leiderschap in de markt voor geavanceerde, energiezuinige lichtoplossingen verder versterkt hebben.
[slide 10 – consumer lifestyle: understanding modern consumer needs]
In Consumer Lifestyle hebben we een integrale strategie ontwikkeld voor de moderne consument en zijn behoeften met betrekking tot gezondheid en welzijn. Deze reikt van onze Avent reeks voor moeder- en babyzorg via producten die een gezonde levensstijl bevorderen, je er goed helpen uitzien tot en met de intense beleving in de sfeer van onze huiskamer, bijvoorbeeld met een Aurea ambilight televisie.
We hebben een aantal troeven in handen om onze positie in Consumer Lifestyle te versterken: ons sterke, wereldwijde merk; ons diep begrip van wat consumenten beweegt; onze topkwaliteit in technologie en design; en ons uitgebreide netwerk van distributiekanalen, partners en leveranciers.
Naast vele categorieën met uitstekende marges kent Consumer Lifestyle ook enkele gebieden waarin de concurrentie intens is, zoals b.v. TV en met name voor Connected Displays zullen wij dit jaar beslissende stappen nemen om de onbevredigende marges aan te pakken. Waar wij geen waarde kunnen creëren voor onze aandeelhouders, zullen wij niet participeren, terwijl we juist willen groeien in marktsegmenten waar we onze sterkten ten volle kunnen uitbuiten.
[Slide 11 – Organized around customers and markets]
Structuur volgt strategie. Daarom hebben we in het kader van Vision 2010 per 1 januari jongstleden Consumer Electronics en Domestic Appliances & Personal Care samengevoegd tot één nieuwe sector: Consumer Lifestyle en hebben Medical Systems gecombineerd met Home Healthcare Solutions tot Philips Healthcare zodat we samen met Philips Lighting drie sectoren hebben, die, naast het Philips-merk en onze innovatieve cultuur, worden verbonden door onze nadruk op de mens en zijn Gezondheid en Welzijn.
[Slide 12 – Sustainability]
Daarom hebben we ook op het gebied van duurzaamheid vorig jaar een ambitieus plan opgesteld, EcoVision 4. Terwijl groene producten in 2007 ongeveer 20% van onze omzet uitmaakten, moet dat in 2012 ongeveer 30% zijn. We gaan de komende jaren 1 miljard euro investeren in groene innovatie en we willen ons eigen energie verbruik de komende vijf jaar met 25% verminderen.
In dit kader is het vermeldenswaard dat we vandaag hebben aangekondigd dat we voor 40% gaan deelnemen in een joint venture die een productie- en recycling plant voor energiezuinige verlichting gaat bouwen in Lesotho, in Zuidelijk Afrika. Hiermee dragen we aanzienlijk bij aan de intentie van deze regio om het energievraagstuk krachtig aan te pakken en mede daardoor te zorgen voor een impuls van de regionale economie.
[Slide 13 – Vision 2010 financial targets]
In Vision 2010 leggen we ook concrete financiële doelstellingen vast die de aandeelhouderswaarde van Philips stevig zullen verhogen. We stellen als doel dat in 2010 de EBITA-marge van onze huidige activiteiten boven de 10% moet liggen. We kunnen dat bereiken door beter margemanagement; door hogere bijdragen van de eerdere acquisities; door een betere product mix en door verdere kostenbesparingen op basis van eenvoud in organisatie en werkwijze.
Qua omzet stellen we ons ten doel om tot 2010 een gemiddelde jaarlijkse vergelijkbare omzetgroei te realiseren van 6% of meer, waarbij de resultaten in ieder afzonderlijk jaar en kwartaal uiteraard mede afhankelijk zullen zijn van het economisch klimaat in onze belangrijkste markten. Samen met de afronding van onze financiële herstructurering – inclusief de inkoop van eigen aandelen en een efficiënte balans in 2009 – betekent dit alles dat de EBITA per gewoon aandeel in 2010 het dubbele moet bedragen van het cijfer voor 2007.
Dit zijn ambitieuze doelstellingen. Wij zijn er echter van overtuigd dat we met hard werk deze uitdaging aankunnen, tenzij force majeure – bijvoorbeeld een meerjarige periode van strakke economische tegenwind – het speelveld verandert.
[slide 14 – TSR scores]
Zoals u weet hebben wij de groep van bedrijven waarmee wij ons qua aandeelhoudersrendement vergelijken gewijzigd, gezien de radicale verandering in onze portfolio. Uitgaande van het rendement van ons aandeel over een periode van drie jaar – gemeten via de TSR-score – zijn we niettemin gestegen naar de 5e plaats binnen de oude groep van 24 vergelijkbare bedrijven. In onze nieuwe peer group staan we op de 6e plaats, dichtbij de top-5 en met een flink gat ten opzichte van de bedrijven onder ons.
Het behoeft geen betoog dat wij aandeelhouderswaarde hoog in het vaandel hebben staan. Net als u zijn wij niet tevreden over de ontwikkeling van het aandeel gedurende de afgelopen jaren. Dat het rendement voor de aandeelhouder een stuk lager zou zijn geweest indien wij onze onderneming niet radicaal hadden getransformeerd is niet meer dan een schrale troost. Wij zijn er echter van overtuigd dat naarmate het kwartaal op kwartaal, jaar op jaar duidelijk wordt dat Philips de bladzij van het verleden definitief heeft omgeslagen en doorgaat zijn verhoogde ambities waar te maken of zelfs te overtreffen, dit niet anders kan dan resulteren in een zich positief onderscheidende aandelenkoers.
[Slide 15 – 2008 management agenda]
Dames en Heren,
Welke doelstellingen leggen we ons als Raad van Bestuur op voor het jaar 2008? U zult zien dat deze Managementagenda 2008 na de forse acquisities in het teken staat van implementatie en executie, van operationele prestaties:
Allereerst willen we de recente overnames integreren en benutten om het verwachte rendement op geïnvesteerd vermogen te realiseren.
In de tweede plaats gaan we dit jaar actie ondernemen om de problemen rond de onbevredigende EBITA-marges bij Connected Displays structureel aan te pakken.
Verder stellen we ons ten doel de productiviteit als motor voor margeverbetering verder verhogen.
In de vierde plaats willen we de investeringen in opkomende markten vergroten om de groei in die markten te versnellen tot meer dan tweemaal de groei van het plaatselijke Bruto Binnenlands Product. Inmiddels komt zo’n 30% van onze omzet uit opkomende markten als China, India, Rusland en Brazilië.
Ten vijfde willen we onze innovatie nog scherper richten op het ondersteunen van Philips’ groeiambities door meer te besteden aan totaal nieuwe producten en minder aan nieuwe varianten van bestaande.
In de zesde plaats blijven we werken aan het kweken en instandhouden van een cultuur waarin alles in het teken staat van optimale gebruikerservaring voor de klant.
Ten slotte willen we, zoals gezegd, de betrokkenheid van onze medewerkers op het peil brengen van de allerbeste bedrijven. Decentraler durven opereren, leiderschap dat minder hiërarchisch, minder controlerend en meer inspirerend en flexibel te werk gaat – dat zijn de sleutelwoorden bij een omslag waarmee we hard bezig zijn.
Dames en Heren,
Hiermee ben ik bijna aan het eind gekomen van mijn speech. Ik wil echter nog even stilstaan bij een aangelegenheid die menigeen onder u ongetwijfeld zal bezighouden, en dat is de vermeende fraude met vastgoed van het Philips Pensioen Fonds. Net als u zijn wij geschokt en verontrust over alles wat we via de media over deze kwestie hebben vernomen. Tegelijkertijd worden we gesterkt door het feit dat op dit moment een indringend onafhankelijk onderzoek naar de kwestie wordt uitgevoerd, waarbij, naar wij ten zeerste hopen, de onderste steen boven zal komen, in het belang van alle betrokkenen. Daarnaast spreekt het vanzelf dat wij volledig meewerken aan het onderzoek van de autoriteiten.
Gezien het belang van deze lopende onderzoeken, kan ik hier niet verder op deze kwestie ingaan. Ik kan u echter verzekeren, dat er zal worden getracht om de schade zoveel mogelijk te beperken en zo mogelijk te verhalen. Tevens wil ik graag benadrukken dat het dekkingspercentage van het Fonds bijzonder solide is en dat gezien het totale vermogen van het pensioenfonds, de pensioenen van alle aangeslotenen niet in gevaar komen of zullen komen door de mogelijk geleden schade.
[Slide 16 – Thank you and all the best…]
Nu rest mij nog slechts een woord van dank en afscheid te richten aan enkele Philips-collega’s die zich de afgelopen jaren hebben ingezet om van Philips het prachtbedrijf te maken dat er nu staat.
In de eerste plaats nemen we afscheid van Theo van Deursen, die op 1 april a.s. met pensioen gaat. Theo heeft gedurende een periode van 35 jaar een geweldige bijdrage geleverd aan Philips, de laatste jaren als CEO van Philips Lighting. Daar was hij de drijvende kracht achter de nieuwe, succesvolle, groeiende Lighting-sector. Ik wens hem het allerbeste in deze nieuwe fase in zijn leven.
Dit jaar nemen we ook afscheid van Wim de Kleuver, voorzitter van de Raad van Commissarissen, en van onze commissaris Louis Schweitzer. Wij hebben de inzet, de wijsheid en het advies van beiden altijd zeer gewaardeerd. Ik wens ook hen het allerbeste voor de toekomst.
[Slide 17 – Shield]
Tenslotte wil ik ook u, aandeelhouders, bedanken voor uw vertrouwen in Philips. Wij zullen ons uiterste best doen om te voldoen aan de verwachtingen die u over Philips koestert. We steken de handen uit de mouwen om van Vision 2010 Werkelijkheid 2010 te maken!
Ik dank u voor uw aandacht.
ENDS.
|